人统筹子课题，设 1 个子项目负责人刚好；500 万以上的项目，往往涉及多个技术方向，比如材料研发、设备调试、数据分析，2 个子项目负责人能分别对接不同模块，避免总负责人精力分散；1000 万以上的项目，大多是跨学科合作，甚至需要对接多个合作单位，3 个子项目负责人才能覆盖各个环节。而且，子项目负责人必须由总项目负责人决定，毕竟总负责人最了解团队成员的能力和贡献，谁更适合牵头子课题，他心里最有数，这样也能避免 “论资排辈” 或 “人情关系” 的干扰。
“光解决纵向项目的问题还不够。” 我在笔记本上写下这句话时，忽然想起上周参加的校企合作座谈会。会上，几家合作企业的负责人都提到，学校的横向科研合作 “有技术、缺对接”，企业有实际需求，却找不到长期稳定的对接专家；教授有技术成果，却因经费不稳定、精力有限，难以持续推进转化。这个问题，让我的思路一下子开阔了：科技管理创新，不能只盯着纵向项目，横向合作这块 “短板”，也得补上，否则学校的科研成果只能躺在实验室里，无法真正服务产业。
一、产学研特聘教授：架起校企合作的 “固定桥梁”
我第一次萌生 “设立产学研特聘教授” 的想法，是在走访资环学院王立教授的实验室时。王立教授研究的 “工业废水深度处理技术” 在行业内很有名气，近三年先后和五家化工企业合作过横向项目，可经费却时高时低：2021 年到款 180 万，2022 年 220 万，2023 年又降到 160 万。“不是技术不行，是企业总担心我这边精力不够。” 王立教授一边给我看实验数据，一边无奈地说，“我手里还有两个纵向课题，有时候企业那边要紧急调整方案，我得等纵向项目的节点过了才能腾出手，人家下次有合作，就犹豫了。”
听着王立教授的话，我心里忽然亮了：如果能设立一个专门对接企业的教授岗位，让有技术、有经验的教师能集中精力搞横向合作，不就能解决 “精力分散” 和 “经费不稳定” 的问题吗？我立刻组织科室里的同事开会讨论，初步拟定了 “产学研特聘教授” 的认定标准：持续 3 年以上，到款横向科技经费每年 200 万元以上，或当年到校1000万元以上的横向经费，且在合作企业中有明确的技术转化成果。
定标准时，我特意把 “每年 200 万” 作为底线 ，这个金额既能保证教师有足够的精力投入横向合作，又能让企业看到学校的诚意；而 “1000万” 则是为了吸引那些能承接重大产业项目的人才，毕竟这样的项目对学校和企业来说都是双赢。我心里也有过顾虑：会不会有人觉得标准太高？但转念一想，产学研特聘教授不是普通的荣誉，而是要真正承担起校企合作的重任，标准太低反而会让这个岗位失去价值。
消息传出去后，王立教授第一个报了名。他把手里的纵向项目交接给了团队里的年轻教师，全身心投入到横向合作中。没过多久，他就和一家大型石化企业签订了三年期的战略合**议，每年到款经费稳定在 300 万以上，还在企业里建立了 “联合实验室”，专门针对企业的废水处理难题开展定制化研究。更意外的是，这个岗位还吸引了校外的人才，一位在环保企业工作多年的高级工程师，因为去年牵头为学校引进了一笔 1200 万的横向经费，符合 “当年到校 1000 万” 的条件，主动申请入职，成为了学校的第二位产学研特聘教授。
“以前企业找学校合作，像在‘打游击’，这次找这个教授，下次可能就换了人。” 我在后续的校企座谈会上，听到企业负责人这样评价，“现在有了产学研特聘教授，我们知道该找谁，合作起来也放心，这才是真正的‘长期伙伴’。” 看着企业负责人满意的笑容，我心里也松了口气：还好当初坚持了那个标准，这个岗位总算真正发挥了作用。
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