华兴自1996年引入甲骨文公司的ERp系统（oracleEbS），历经20多年的应用实施与升级优化。
截至2016年，ERp系统数据积累到惊人的130t：全球500多万份合同履行、6万多个项目交付、7亿多行采购指令、24亿多行库存交易、33亿多行发货订单、17亿多行应付发票、15亿多行应收发票……
这个系统承载了华兴多年管理变革所沉淀下来的经验，支撑了全球业务运作。
基于精细化业务管理要求，华兴对ERp系统进行了大量定制开发，代码高达490万行。
在ERp系统外围还有300多个作业系统，与ERp系统拉链式集成，频繁进行数据交互，形成了一个错综复杂的庞大系统。
华兴在It建设上的策略是“用欧美砖修长城”，主要It系统大都使用欧美厂商成熟的软件包，这对华兴快速引进西方优秀管理经验、提升企业经营管理水平，起到了非常重要的支撑作用。
但在这个策略之下，集团It部门的定位更多是一个项目实施、资源管理和系统开发部门，而不是专业的产品研发部门，尤其缺乏大型商业软件的开发经验。
这一群过去习惯了坐大船、过大江的乘客，现在被迫要自己造船了。
历史上没有哪家公司这样干过，连想都没有想过。
更何况整个项目虽然是徐董挂帅，但明眼人都知道实际项目负责人就是陈默这小子。
有志者事竟成，破釜沉舟百二秦关终属楚。
苦心人天不负，卧薪尝胆三千越甲可吞吴。
苏新宇每次看见陈默让人挂在G区渡河项目指挥室的标语时都会在心里默念一遍。
在他看来，ERp系统替换之路的开端，多少有点不得已而上路。
反正他是被陈默这狗东西裹挟着意志往前走的。
但是既然开弓了，就没有射回头箭的道理。
在各种意见和畏难情绪弥漫的时候，他需要帮陈默在公司内部争取到足够的支持。
他还记得项目刚启动的时候，公司领导特意邀请他、陈默以及几位骨干一起喝咖啡交流。
交流地点在长廊咖啡厅，它也是一个开放的图书馆，有50多米长，靠墙一侧有十多个大书架，摆放了各学科图书。
在长廊入口，苏新宇注意到有两本摊开的书。
一本是《科学：无尽的前沿》，这是二战之后漂亮国科学家范内瓦·布什提交给总统的一份科技政策报告，对漂亮国日后几十年的科学研究与创新产生了极大的促进作用。
另一本是罗伯特·卡帕的摄影作品集，卡帕是知名的战地记者，书中收录了他在欧洲各国、华国、越南等地拍摄的优秀作品。
“情况很不乐观，我们必须做一个选择。”
苏新宇当时说，“我们见了几位国内ERp伙伴，尽管他们从来没有遇到过华兴这么复杂的场景，但我们还是要团结伙伴一起来干，要为中国软件产业生态的发展架起一座桥。”
徐平说则是很坚定的告诉他和陈默，“既然做了决定，就落子无悔。我们先丢掉幻想，这件事情很难，但我支持你们做。公司已经决策有第一笔3.28亿美元的专项基金已经准备好，你们可以拿去用。”
“感谢公司的支持，一些紧急的It系统替换工作已经启动了。”
“你们还有其他困难吗？”
“郑总，现在公司冻结了社会招聘，ERp系统替换急需业界专业人才，我们能否申请200名高端人才的招聘名额？”
苏新宇记得当初看到陈默熟练的打蛇上棍时就想笑。
关键是陈默这狗东西当场就从笔记本上撕下来一张纸，现写申请：
[针对关键It系统面临的严峻情况，特申请补充200名高端及特殊人才编制，用于打赢It业务连续性及安全防护战役。请公司批准。]
郑总当场签字：[同意引进300名业界的尖子、中子。]
签完还笑着说给你加100。
公司领导给予的倾斜性支持，让苏新宇信心增加了一些。
与ERp系统息息相关的业务部门也给予了坚定支持和承诺，更让It团队燃起了斗志。
供应团队是自研的坚定支持者。
自2015年开始，供应链启动了数字化变革项目，对ERp部分外围系统进行了重构，取得了良好进展。
他们认为，这些数字化系统就是摆脱ERp依赖的底气，现在要做的是进一步把ERp交易平台建设好。
业务部门则在公司级决策做出以后也支持自研，因为没有其他更好的选择。
过去10年，他们和多家国内厂商进行过交流，甚至试用过产品，但距离满足华兴复杂的业务需求还有较大差距，他们不希望华兴ERp系统退回到10年前的水平：“如果要在中国找一家满足华兴业务需求的供应商，这家供应商可能只能是华兴自己。”
业务部门没有给自己留退路。
他们急切的渴望和
