界民间第一社团万商俱乐部164期关于红星美凯龙第一家购物中心“爱琴海”研讨会、见到了俱乐部主任、万达集团研究部总经理杨泽轩、红星美凯龙商管总经理贾涛、汉博顾问副总李亚明等一干老朋友……
2013.10.11.《万达并购旅行社》：朱凌波指出，通过旅行社来带动客流量的输入是目前整个旅游行业的“潜规则”，短期内较难改变。因此，万达既然想要大力发展旅游文化产业，涉足旅行社行业是希望将资源掌握在自己手中，从而实现集约化的产业链管理；这和成立酒店管理公司一样，是一个连锁型的措施。
2013.6.21. 《万达三城砸900亿搞旅游》：朱凌波认为，文化旅游项目做起来并非易事，除了旅游设施本身引来的消费之外，还必须要通过规模性和集合性以及特色化、差异化的产品，将人们留下来花钱，否则，人流量有限，且多是“匆匆过客”…
@亚太商业不动产学院: 《万达再次出海并购 宣布在英投资10亿英镑 》：朱凌波认为，国际化路径是品牌企业的必然选择。除了品牌扩张外，出海有利于开拓出新的资本通道。对于万达这样一直以资本运营为导向的企业来说，由于国内金融产品匮乏，海外市场可以助其通过资本平台获得更多融资和资金渠道。
2013.6.6. 《万达“回巢”背后》：公司中的新老员工比例与企业架构的稳定关系重大。朱凌波强调，老员工对公司制度流程、文化，甚至是企业的成长历程都很熟悉，他们在公司里的带动和协调作用非常显著。很多聪明的企业都把离职员工的“维护”视作重要的人才战略发展方向 。
2013.5.29. 亚太商业不动产学院院长朱凌波5月21在拉斯维加斯国际商业不动产博览会中国专场做开篇演讲时指出:困扰中国商业不动产健康持续发展的致命原因是金融创新的匮乏:既缺少前端投入的中长期,低成本的专业资金;更缺少后端退出的多元化资本通道。中国商业地产的主流产品城市综合体其实是被倒逼出来的一种租售结合的类金融产品如万达的所谓现金流滚资产模式.
《中国商业地产发展的两个阶段，万达：订单地产》
联商网2007-10-27
主持人：第一位演讲的嘉宾是清华大学国际商业地产运营商办公室首席专家朱凌波先生，他演讲的主题是中国商业地产发展的两个阶段。
朱凌波：中国的商业地产是2002年提出这个专业词汇之后，之后面临着重大的转型，就是宏观调控之前和之后，宏观调控之前商业地产的终极客户就是投资客，由于当时的投资渠道的匮乏，包括当时股市漫长的熊市，以及老百姓一铺养三代的传统，尤其是中国商业地产开发商都是从住宅开发商转换过来的，那个时候我们开发的商业地产基本上都是卖给投资客，不关心经营的问题也不关心后期的商业运营问题，更不关心商业的资产和资本的问题。
所以那个阶段的，就是上半场的中国商业地产，实际上是卖给投资客的、销售型的、现金型的房地产产品。宏观调控以后，我记得当时所有的政策都是对住宅，因为只有住宅才是关系国计民生，但是建设部当时也做了一个提示，对于住宅，也没有专指商业产品，就是售后包租做了提示，北京很多的项目，尤其是前期卖得很好的项目，在后期的业态规划、经营出现了很多的问题，尤其是很多的商家经营惨淡，甚至是倒闭，还有一些厂家收了大量的投资客的预收款，由于抵押经营的问题后来跑了。在这个阶段即使做得最成功的万达，当时提出了定单地产，实际上跟万达完成第一轮的国际化融资以后所说的定单地产业有重大的区别，当时的定单地产概念通过引进主力店和次主力店的方式来引领商铺的销售，是为了更好地销售门铺
